綏中縣打印機價格論壇

樂視風波的罪魁禍首是?——是資金鏈斷裂,但更是商業模式的失敗!(之三:樂視手機的商業模式是錯的)

李俊慧2020-07-12 09:15:53

“之二”的最后說到我認為樂視在手機和電視機的業務上的商業模式是錯誤的,與我非常認同“樂視網”和“樂視體育”的商業模式的態度大不一樣。

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先說手機,看看現在這個世界上成功的手機企業就知道,做手機要成功,其通用的商業模式是什么。那就是專注于手機本身!樂視手機的重心不是在于手機本身,而是把它作為其生態圈的一個組成部分,而這個部分又是輔助性質的——有一個非常流行的“入口說”,就是說騰訊有微信、阿里有支付寶做入口,所以樂視也需要一個自家的入口來輔助“樂視網”、樂視體育,樂視手機(其實也包括樂視電視)這個硬件就是用來充當入口的。正因為它的戰略考慮是如此這般,所以它的商業模式也與專門做手機的企業大不一樣,不求在硬件上獲得收入,而是半賣半送地盡量送到上述兩大塊業務的用戶手里,然后通過這兩大塊業務中的收費來彌補手機(包括電視盒子)硬件的成本。樂視這一輪債主逼上門來的新聞出來之后,我的朋友圈里有一位朋友寫了一條長評分析,其中一段是拿美的來做對比的:

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想當年,美的的產品供不應求,廠門口天天車水馬龍,但背后的尷尬是不掙錢,較便宜的價格、持續的費用和資本開支壓得其喘不過氣來,面對繁華如此,老板毅然轉身,支持并選擇了一個領域,和專注相關不多的產品,獲取了今日的成功。不得不說,這個“直覺”好,試想一下,在較長期、很高的市場占有率下,公司居然不掙錢?這個資源的使用,其實是扭曲的,繁華是假象。所以,不難想象,如果美的繼續如此,下場是什么。

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這段分析對美的是正確的,但用來分析樂視的失敗我卻認為是有點過于大而化之,其實就是套套邏輯了。樂視的“直接死因”當然是資金鏈斷裂,但為什么斷裂,我在“之二”里做的分析是認為它的戰略太高太遠,志大才疏駕馭不住。但這段分析是認為“較便宜的價格、持續的費用和資本開支”是主因。其中“持續的費用和資本開支”就是我說的戰略過于高遠駕馭不住的結果,但“較便宜的價格”卻不是那么簡單。樂視手機的價格便宜,是因為上述的樂視“生態圈”戰略的考慮,并不算是用盲目的價格戰搶占市場份額。但問題就在于:用這樣賤賣手機來輔助視頻業務來掙錢的商業模式,可行嗎?

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我先不分析這種商業模式的具體內容為何有問題,又是像此前發布的《“國乒事件”的經濟學分析》一文(https://tieba.baidu.com/p/5206456452)那樣,先從遠視角來看——BTW,這是一種逐步深入地思考、分析問題的方式,先遠視角看問題可以避開內里具體內容的復雜性,得到一個大致的判斷之后,再近視角地看具體的細節,這是先看森林再看樹木,既不會因為陷入細節之中而喪失對基本大局的判斷(即“只見樹木不見森林”),也不會只見森林不見樹木。對于分析能力還比較弱的人來說,更是很容易陷進一大堆細節之中被過多的信息“淹死”,難以作出準確的判斷。這些人是更應先從看森林入手的。

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怎么從遠視角看樂視手機的商業模式呢?就是本文一開始時說的,與其它手機企業進行比較:一方面,是跟成功的手機企業比,它們之中沒有一家是采用這種商業模式的;另一方面,是跟也采用這種商業模式的手機企業進行比較,它們之中沒有一家是成功的。這就已經可以作出一個基本的判斷:這種商業模式對手機制造商而言是錯誤的。雖然這時我們因為還沒有深入地分析這種商業模式的具體細節,所以不知道為什么它是錯誤的,但這個判斷基本是可靠的,因為得到其它手機企業從正反兩面的事實的支持。當然這只是“知其然而不知其所以然”,但有了這個基本判斷之后,再在此基礎上深入探究,有了大方向的把握,“知其所以然”的過程會變得容易一些。

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我歸類為成功的手機企業是蘋果、三星、華為、V/OvivoOPPO)、小米等。雖然這些企業所賣的手機價位有高有低,但它們都是直接從賣手機硬件上賺錢,不是像樂視手機那樣半賣半送手機,硬件上的虧錢從手機用戶購買視頻服務上彌補回來,也就是手機不是輔助其它業務的。這里面蘋果和小米還有必要特別拿出來說一下。眾所周知,蘋果除了賣手機賺錢之外,它還憑借其iOS系統可對APP內購買進行提成,所以蘋果與其它手機企業相比,它來自服務收費的收入是相當高的,但從這些服務收費占蘋果的總收入的比例來看,也僅僅只有7%!也就是說,蘋果主要的收入來源,依然是賣手機硬件,而不是與手機硬件捆綁在一起的軟件服務或以手機硬件為平臺的服務收費。相比之下,樂視手機還不像蘋果那樣有自家的iOS系統,可以軟硬結合而具有一定的壟斷性。

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事實上,這已經觸及“看樹木”的深處,可以由此分析為什么樂視手機的那種商業模式并不適合手機制造商——消費者用的是你的視頻節目(電視劇或體育比賽)服務,為什么一定要買你家的手機硬件來看呢?根本沒必要嘛。所以乍一看手機似乎是樂視生態圈中的一環,但其實沒啥必要性可言。蘋果手機有其特有的iOS系統,軟硬結合得很好,比安卓系統要穩定流暢,再加上它是智能手機的發明者,一上來就占據了相當的市場份額,開發APP的人都要既開發iOS版本又開發安卓版本,這使得蘋果手機能夠對服務收費。可是當微信小程序那樣可以直接橫跨iOS平臺與安卓平臺的類操作系統的東西一出來,開發者們如果不開發APP,而是開發小程序,就不需要搞兩個版本那么麻煩,蘋果就感到受威脅了——這問題在我此前發布的《馬云做得對!》(https://tieba.baidu.com/p/5196673551)一文的最后順便也談起騰訊的時候已經分析過了,這里不再重復。總之,連蘋果這種有自家的iOS系統來將使用手機硬件與使用軟件服務的用戶捆綁起來,在用戶使用軟件服務時再收一次費而獲得相當豐厚的服務收費的收入的企業,都做不到主要靠服務收費來獲取收入,而且還受到安卓機、微信小程序等競爭對手的沖擊,則樂視憑什么認為它甚至能靠服務收費來彌補手機硬件的成本呢?

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再來跟小米比。小米曾非常成功,近年來卻也陷入困境,正是因為它早期靠偏低的手機售價來迅速占領市場,但繼續下去難以為繼了。正如我在此前的“之一”中分析網絡視頻的發展歷程時所指出的那樣,任何新產品進入市場時降價促銷都是常態,那些因降價而產生的虧損相當于是廣告的支出,是用于降低消費者對新產品的信息費用的。但廣告促銷不可能一直持續,因為消費者的信息費用已經降低之后,就沒必要再花這個錢。可是小米后來持續低價,但又為了彌補成本以免持續虧損,開始在系統里插入廣告來間接收費,這在傳統的免費電視、網絡視頻、免費軟件中是常用的手法,卻沒見過手機硬件這樣做,果然用戶體驗急劇下降,嚴重地敗壞了小米的品牌聲譽,應該是得不償失的。所以我覺得小米的情況倒是非常適合套用上述朋友圈那段分析美的的情況。我的讀者中有研究手機技術的專業人士也認為,小米需要提價,否則難以生存。可是小米以前一直以低價的形象出現,提價要得到消費者的認同,必須在質量上有顯著的提升才能讓消費者心服口服——華為的手機從低端做到高端的過程就做到了這一點,但到目前為止來看,小米還做不到。(補充:據這位專業人士說,最近小米6做得不錯,有可能打翻身仗了。)

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再轉向與樂視手機一樣采用“輔助其它業務”的商業模式的手機企業,基本就沒有成功的案例。如很早的時候我曾在新聞上看到報道說阿里要賣“購物手機”,但后來就沒了下文,顯然阿里只是放個風聲出來試探一下市場輿論的反應,發現大家都認為在任何手機上都能安裝“淘寶APP”或“天貓APP”和“支付寶APP”就能網購,為什么一定要買阿里制造的購物手機呢?于是很快就放棄了這個想法。360也生產了主打“安全牌”的手機,市場反應也很一般。據我所知這類與企業提供的軟件服務相配套的“特色”手機中,算是有點成功的只有“美圖秀秀”的手機。說它成功,可不是因為它的銷量很好,大紅大紫——事實上它比360手機都還沒名氣——而是美圖秀秀現在賺錢主要就靠它了。美圖秀秀這款APP是免費的,雖然用戶眾多,卻沒法將人氣變現。銷售與這軟件結合得比較緊密的以“修圖美顏”為主要賣點的手機之后,它就能贏利了。所以,這恰好與樂視手機的商業模式是反過來的:無形的服務不容易直接收費,就用手機這有形的產品來間接收費。可是樂視的視頻服務用會員制并不難以收費,根本不需要用一個有形的手機來協助收費,反而是賤賣手機來為視頻服務開拓市場,但如前所述,這服務又并不是非得在樂視手機上才能享用得特別好。

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前面已經涉及到“看樹木”的近視角看樂視手機的商業模式的問題,現在正式地仔細看一看為什么這種商業模式不能成功。首先,從理論出發,“邊際相等原則”的含義是每一項業務本身就要邊際相等(邊際收益等于邊際成本)才能達到最優,用一項業務的收入去彌補另一項業務的成本,會導致前一項業務的規模與最優規模相比偏低(因為邊際收益是遞減的,在邊際上收益高于成本的部分用于補貼另一項業務,意味著本業務應該擴大規模才能使邊際收益下降至與邊際成本相等,達成最優條件),而后一項業務的規模與最優規模相比卻是偏高的(邏輯與上述一樣,只是要反向運用),于是企業承受的是雙重不利(兩項業務的規模都偏離了最優)。有心的讀者可能會想到,“之二”那里提及阿里、騰訊的主營業務都是大獲成功、收入龐大而穩定的“現金奶牛”,所以它們后來拓展到其它業務時即使有做錯、交學費,也承受得起,這難道不就是用主營業務的收入來彌補其它業務的成本嗎?事情不能這樣看。如前所述,任何新產品進入市場都要降價促銷做廣告,前期的投入并不是就此虧掉,而是要換取以后的收入增加。做生意的人會說,這不叫虧損,這叫投資——因為預期未來的收入是能彌補今天所有的支出還能有余(余出來的是利息收入,其實是彌補資金的成本)。所以,阿里、騰訊在開拓新業務時投入的資金,無論是來自已經成熟的主營業務(現金奶牛),還是來自跟銀行借錢、在資本市場上融資,理論上不重要,重要的是這些新業務在預期中在未來能帶來大量的收入,足以彌補今天投入的資金有余,那就是應該進行的投資。但如果不行,這項新業務就不該進行。有現金奶牛的好處只是資金是自有的,不像向銀行借錢、市場融資那樣債權人或出資方對業務沒信心就會抽走資金,自己相信自己比說服別人相信自己的交易費用要低一些罷了。也就是說,在自己還是相信自己的前提之下,投入的資金不是來自于自己而是別人,資金鏈斷裂的風險確實是比較高的。

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然而,不管怎樣說,以收入彌補成本,是要在同一項目之內進行的,可以用未來的收入彌補現在的成本,但不能用別的項目的收入來彌補本項目的成本——這跟不同投資者的賬戶要互相獨立,一個投資者的投資賬戶出現虧損,絕不能用別的投資者的賬戶內的錢去彌補,否則本質上就是詐騙(如“龐氏詐騙”這類金字塔詐騙就是用后加入的人新投入的資金當作投資收益支付給舊投資者,其實投資項目本身根本沒有盈利增值的能力)是一樣的邏輯。樂視手機的問題就在于:它不是認為未來樂視手機與其它手機方面的競爭對手相比將有更強的競爭優勢,因此自身能源源不斷地獲得大量收入,而是拿它當視頻業務的輔助,認為它一直虧損都無所謂,只要它的存在使得視頻業務的收入增加得更多,視頻收入增加的部分能彌補手機的虧損即可。這違反了“邊際相等原則”,不可能是最優選擇。而根據“零利潤定理”,最優選擇也只能做到零利潤,不是最優選擇就意味著虧損,一直虧損下去當然只能是遲早被市場競爭淘汰出局的下場——虧到自有資金虧清光、外人再也不相信而不肯投入資金的時候,這正是樂視的現狀!表面看是“資金鏈斷裂”,但這只是表象,完全不是本質。本質上就是資金鏈斷裂的情況,是項目確實在未來能帶來足夠的收入彌補今天的資金投入,只是自有資金有限之余,外人又不相信而不肯再投入資金。可是樂視的手機本來就不是設計為在未來終能自負盈虧,而是作為生態圈的一環永遠不能獨立自主,只是做視頻服務的輔助。

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其次,有一種觀點是認為某項業務的虧損是類似廣告一樣的存在,其虧損是廣告支出,因此不是上述的投資支出要以未來的收入來彌補,就是要以廣告所支持的另一項業務的收入來彌補。如企業的廣告部沒有任何直接的收入,但它的業務使得企業的產品或服務廣為人知而賣得更多、賣得更高價,這收入的增加就是廣告業務的價值所在,所以它的成本就是由企業的產品或服務的收入來彌補的。無獨有偶,“敏友”最近的一篇文章《開店的虧損預算是否合適的廣告策略?》(https://tieba.baidu.com/p/5229196549)分析了類似的現象,他駁斥的就是這么一種觀點:在高檔商場內開店,租金成本很高,光顧的客人寥寥,單論店鋪本身的收入根本彌補不了成本,虧損嚴重。但有人認為在高檔商場內開店提升了品牌形象,相當于是做廣告,開店虧損就當作是廣告費好了。然而敏友分析下來,指出這種“變相廣告”跟直接了當賣廣告相比,其實是糟糕的選擇。其一是開店虧損太嚴重、以至于支撐不下去而要關店的話,反而會變成了負面宣傳而不是正面廣告。其二是直接了當做廣告可根據情況的變化而改變廣告內容,使廣告支出換回的宣傳效果(收益)更有價值,開店卻難以有這樣隨機應變的靈活性。

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把類似的邏輯應用到樂視手機上,其實就是我前面遠視角“看森林”時就已經提前做了的“看樹木”分析:樂視手機之于視頻服務的輔助功能的必要性在哪里呢?用戶又不是非得買樂視手機才能獲得最佳的視頻服務體驗,可企業的產品或服務沒有廣告部提供的宣傳服務的話,其銷量確實是會大受影響的,這二者之間有本質的區別——廣告部對企業產品或服務的輔助功能是實實在在的,樂視手機對視頻服務的輔助功能卻是可有可無的。

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縱觀各行各業,我們很少見到這種用一項業務的收入去彌補另一項業務的成本的情況。但“很少”不等于完全沒有。我們還是有必要好好地研究一下這些絕無僅有的、貌似違反“邊際相等原則”的情況,從反面來探究這種樂視手機所采用的商業模式即使要成功,所必需滿足的特殊的局限條件是什么。

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我能想到的只有兩種情況。第一種情況,是張五常教授在《經濟解釋》中分析IBM被反壟斷訴訟所針對的捆綁銷售紙卡的現象。早期的電腦只租不售,IBM把電腦出租給用戶時,同時要求用戶必須購買它家的紙卡,其價格略高于其它紙卡供應商,于是被控將其在電腦上的壟斷權擴展到紙卡上,紙卡的價格略高是壟斷高價。教授深入分析之后發現,IBM的紙卡價格略高不是因為壟斷,而是用于間接地收取維修保養的費用。電腦出租而非賣斷給用戶,所以IBM要一直負責維修保養電腦。名義上這維修保養是免費的,但其實怎么可能?天下沒有免費的午餐。IBM通過紙卡使用量準確地量度用戶對電腦的使用頻率(因為那時的電腦輸出設備就是紙卡,多用電腦就要多輸出,就會多用紙卡),而通常來說使用頻率越高的用戶會造成越多的電腦故障,從而需要使用更多的維修保養服務。所以,電腦用得多的用戶自然就會紙卡用得多,從IBM那里買入更多的紙卡,每張紙卡略高于同行的那點價格加總起來其實是用戶多用了維修保養服務的收費。顯然,這種用紙卡的收入來彌補維修保養服務的成本,與前述的廣告部之于企業的產品或服務有必要的輔助功能的性質不同,不是紙卡輔助維修保養,而是維修保養要直接收費有困難(含義著交易費用高昂),于是就間接通過紙卡來收費——這倒是與傳統的免費電視難以直接對電視服務收費,就間接地通過播放廣告、直接向購買廣告時段的企業收費的性質是一樣的。

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PS:直到今天,很多電器如洗衣機等都有提供號稱免費的維修保養服務,這個現象要怎么解釋?維修保養要直接收費很難,所以企業仍然會選擇將維修保養的費用打進產品的售價之中一并賣出(即產品與維修保養服務捆綁銷售)。但不同的消費者使用維修保養服務的頻率不同,對于用得少(甚至不用)的消費者而言這售價豈不是偏高了?在沒有像紙卡那樣可靠量度的情況下,這也是沒辦法的。但我認為這類免費的維修保養服務更多是用來降低監管產品質量的交易費用。因為附帶免費的維修保養服務,會讓消費者更放心地相信在保修期內產品的質量達到指定的水平,不至于用一會兒就壞掉。所以企業追求的其實是自家的產品質量要提升至保修期內基本沒有保修(消費者不使用維修保養服務),這樣產品的價格里就不必包含維修保養服務的成本。但如果產品質量確實太差,導致大量消費者頻頻要求保修,產品的價格根本彌補不了維修保養服務的成本,企業在虧損的壓力下會迅速放棄繼續生產這個產品,或者至少要對產品進行大修以提升質量,這相當于是企業借助市場的力量去幫助自己發現產品質量的問題——三星手機的“爆炸門”其實就是這種情況,只是因為質量問題導致的是爆炸,危及人身安全,所以演變成負面新聞,嚴重影響三星的品牌。試想,如果三星手機的問題是比較輕的質量問題,不至于成為負面新聞,但消費者大量使用免費維修服務,維修成本大增的壓力就會傳導到三星的手機部門,三星或者要加價彌補成本——可是頻頻維修本身就使得用戶的消費體驗變差,還要加價,消費者能接受嗎?——或者就是要在產品設計與生產上消除這質量問題。

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第二種情況,是打印機行業之內普遍通行的商業模式正是將打印機賣得很便宜,吸引消費者購入之后,再將墨盒賣得很貴,以墨盒的高價來彌補打印機的虧本。用這種商業模式,是因為消費者必須先買了打印機之后才有可能去使用墨盒,打印機賣得便宜是為了降低消費者的進入門檻(第一個墨盒是隨打印機附送的)。為此,各家打印機的墨盒都故意設計成只能用于同品牌、甚至同型號的打印機里(尺寸大小、鑲嵌方式略有不同就行了),回收舊墨盒重新填充墨水再出售的“黑市”也因之應運而生。墨盒與打印機是高度互補品(用打印機就必須用墨盒),而墨盒又是有形物品而不是軟件那樣的無形物品,故意制造成不同品牌不同型號之間不能互相通用,就能容易地用墨盒的高價來彌補打印機的低價虧損。相比之下,樂視手機并不是視頻服務的高度互補品(看樂視的視頻不是一定只能用樂視手機),所以這種商業模式在打印機行業能成功,樂視手機則無法復制。

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其實何止樂視手機無法復制呢?失敗者的事例可謂史跡斑斑:如飛信這軟件只能用中移動的手機號來注冊,一開始時確實逼得一些非中移動用戶的飛信用戶不得不改用中移動的手機號(或至少是多買一個中移動的手機號),從而增加了中移動的市場份額,但微信這種跨平臺、任何手機號都能注冊的競爭對手一出現,飛信就迅速被淘汰出局了。又如索尼的DVD機設計成只能播放索尼自家發行的DVD,想以此逼著消費者都只買索尼的DVD機與DVD。當時很多外國的DVD機廠商都是這樣做,導致不同廠商發行的DVD需要不同的DVD機才能解碼。各家都一直互相扛著,不肯屈從對手制定的標準,想扛到對方市場份額下降到不得不跟隨自己的標準為止。可是中國盜版成行成市的局限條件,使得中國的DVD機廠商必須研發出能解碼所有各種各樣不同制式標準的DVD機,而這種“跨標準”的通用DVD機一旦發明出來,索尼等外國廠商的末日也就降臨了。確實,中國的步步高橫空出世之后,就橫掃了包括索尼在內的所有外國廠商……打印機行業現在仍能搞這種各家打印機不兼容他家墨盒的商業模式,就是因為墨盒是實實在在的硬件;像DVD那樣大家都是一樣大小的圓盤,解碼制式不同仍是屬于軟件范疇之內,就很難用“不通用”來分割市場了。

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